8 em cada 10 profissionais estão desconectados do trabalho

Por Carine Leal Fraga, economista, mestre em Planejamento Estratégico e especialista em cultura organizacional, liderança, governança e estratégia de pessoas.*

Existe um erro recorrente no mundo corporativo: tratar cultura organizacional como um conjunto de valores escritos na parede enquanto as decisões que realmente moldam o negócio seguem outra lógica. Quando isso acontece, a cultura deixa de ser um instrumento de gestão e passa a ser apenas um discurso institucional. O resultado costuma aparecer de forma silenciosa. Metas deixam de ser cumpridas, conflitos aumentam, lideranças atuam de forma desalinhada e a empresa perde velocidade justamente quando precisa crescer. Em um cenário de mudanças constantes, cultura não é um tema acessório. É o mecanismo que define como a organização reage aos desafios, executa sua estratégia e sustenta resultados.

Os impactos dessa realidade já aparecem nos indicadores globais. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, apenas 20% dos profissionais estão engajados em suas atividades. Em outras palavras, oito em cada dez trabalhadores não demonstram conexão significativa com o trabalho que realizam. O levantamento estima que esse desengajamento gere perdas próximas de US$ 10 trilhões para a economia mundial. O dado evidencia um problema estrutural. Empresas costumam investir em tecnologia, expansão comercial e novos produtos, mas frequentemente negligenciam o ambiente que sustenta a execução dessas iniciativas. Sem uma cultura capaz de alinhar comportamentos, prioridades e responsabilidades, até as estratégias mais bem elaboradas encontram dificuldades para sair do papel.

A fragilidade cultural se torna ainda mais evidente nos processos de transformação organizacional. Estudos amplamente utilizados por consultorias como McKinsey e PwC mostram que aproximadamente 70% das iniciativas de mudança não alcançam os resultados esperados. Embora fatores financeiros ou operacionais possam influenciar esse cenário, a resistência cultural aparece de forma recorrente como um dos principais obstáculos. Isso ocorre porque nenhuma transformação depende apenas de novos processos ou estruturas. Ela exige que gestores tomem decisões diferentes, que equipes abandonem práticas antigas e que lideranças reforcem novos padrões de comportamento. Quando a cultura continua premiando atitudes incompatíveis com a mudança desejada, o projeto fracassa independentemente da qualidade do planejamento.

Outro equívoco comum é acreditar que culturas fortes são aquelas que permanecem inalteradas ao longo do tempo. Na prática, empresas que prosperam são justamente as que conseguem preservar seus princípios enquanto adaptam comportamentos e formas de gestão às novas exigências do mercado. O caso da Microsoft é um exemplo frequentemente citado nesse debate. Sob a liderança de Satya Nadella, a companhia substituiu uma cultura marcada pela competição interna por um modelo baseado em colaboração, aprendizado contínuo e compartilhamento de conhecimento. A mudança não foi apenas simbólica. Ela ajudou a criar condições para acelerar inovação, fortalecer novos negócios e reposicionar a empresa em mercados estratégicos. O desempenho financeiro foi consequência de uma transformação cultural consistente, e não o contrário.

Há quem defenda que cultura é resultado do sucesso empresarial, e não um fator que o produz. Essa visão ignora que desempenho é construído diariamente por decisões, prioridades e comportamentos. De acordo com pesquisas da Deloitte e da PwC, organizações que apresentam maior alinhamento entre liderança, propósito e cultura demonstram maior capacidade de adaptação, retenção de talentos e execução estratégica. Não se trata de satisfação ou clima organizacional apenas. Trata-se da capacidade de transformar planejamento em resultado concreto. Quando líderes enviam mensagens contraditórias, toleram práticas incompatíveis com os valores declarados ou deixam de desenvolver sucessores, a empresa cria obstáculos internos que comprometem seu crescimento independentemente das oportunidades existentes no mercado.

Por isso, a discussão sobre cultura precisa migrar definitivamente do RH para a mesa onde são tomadas as decisões de negócio. O primeiro passo não é criar novos valores ou campanhas internas, mas compreender a cultura real da organização. Aquela que se manifesta nos critérios de promoção, na forma como os erros são tratados, nas atitudes que recebem reconhecimento e nos comportamentos que permanecem impunes. Em um ambiente econômico marcado por pressão por produtividade, escassez de talentos e necessidade constante de adaptação, cultura não representa uma vantagem complementar. Ela define a capacidade da empresa de executar sua estratégia, atravessar ciclos de mudança e sustentar crescimento ao longo do tempo. Quem não entende isso corre o risco de descobrir que seus maiores desafios não estão no mercado, mas dentro da própria organização.

*Carine Leal Fraga é economista, mestre em Planejamento Estratégico e especialista em cultura organizacional, liderança, governança e estratégia de pessoas. É fundadora da Miraê Consultoria, empresa especializada em cultura organizacional, liderança e estratégia de pessoas, que apoia organizações na construção de ambientes capazes de alinhar desempenho, desenvolvimento humano e crescimento sustentável.

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